Vzdělávání ve firmách

Stejně jako jiné disciplíny, i vzdělávání a rozvoj pracovníků podléhá určitému vývoji. Době se však přizpůsobují ne principy, nýbrž potřeby a nároky. Ty je nutné pečlivě sledovat, reagovat na ně a něčemu také – ze zkušeností, prozřetelnosti a odpovědnosti – předcházet.

Co tedy pro efektivní vzdělávání udělat a čemu předejít?

Vzdělávání jako součást firemní strategie a priorita

Vzdělávání není cíl, nýbrž strategický prostředek k dosažení cíle. Tak je také nutné s ním pracovat jako s celkem a pro naplnění jeho efektu vytvořit a dodržet veškeré nezbytné podmínky.

Představme si následující situaci:

  • Pacient přijde k lékaři a ten mu řekne: „Máte angínu. Nasadíme antibiotika, začněte s nimi co nejdříve, užívejte je pravidelně a doberte.“
  • Pacient odpoví: „Pane doktore, co nejdříve to nepůjde, já teď musím řešit jiné priority, pravidelně – k tomu se zavázat nemohu a dobrání – no to už vůbec ne.“ Co myslíte, že mu lékař ve vší slušnosti asi tak řekne?!

A zpátky do našeho oboru:

  • Vzdělavatel je v naprosto stejné a často stejně absurdní situaci, neboli vzdělavatel = lékař, klient = pacient a vzdělávání = antibiotika.
  • Klient si vzdělavatele povolá, ten provede analýzu, vypracuje a odprezentuje návrh řešení, načež se od klienta dočká odpovědi: „Rozumím, ale (…) teď tady musíme řešit jiné priority, lidi na vzdělávání uvolnit nemohu, musíme to odložit, o kontinuitě je zatím předčasné se bavit, začněme tak za dva měsíce a pak uvidíme…“.

Absurdní příběh? Nikoli, běžná realita.

  • Absurdity pak následují deformace, třeba v podobě nepřímé úměry – čím déle „se s lidmi nic nedělalo“ (a nejsou výjimky, kdy i v dnešní době 10 nebo 15 let), tím rychleji to teď má vzdělavatel napravit. Protože „to nutně potřebujeme“ a navíc není moc času (z nezbytí už se uvažuje o rychlokurzu během oběda, lidské psychice a didaktickým zásadám navzdory).
  • Ne vždy šťastným řešením je také určení jednoho, zpravidla nadnárodního vzdělavatele zahraničními centrálami. Takový vzdělavatel nemá šanci proniknout do specifik dané země a jejího trhu. Nehledě na celkové náklady (včetně cestovních), které však najednou nejsou problémem.

Angažovanost společnosti v rozvoji dovedností

Společnosti si stále více uvědomují, že kurzem „to nekončí“, nýbrž začíná a že je nutné v solidně nastaveném systému (měl by jej „na klíč“ dodat vzdělavatel) poctivě a přesně pokračovat až do konce. V celém konceptu se prolíná vzdělávání a rozvoj – to nejsou pouze periodické kurzy, nýbrž i koučování, workshopy, konzultace, mentoring, společné porady a jiné.

Je na dohodě společnosti a vzdělavatele, které všechny aktivity od něj bude nakupovat externě a které si, dle svých schopností, zajistí interně. Pokud toto společnost pochopí a dodrží, vzdělávání a rozvoj jí přinese očekávaný efekt, a nemalý (v opačném případě hrozí riziko nekoncepčního a nežádoucího „přeškolování“ zaměstnanců).

Interní trenéři, koučové

Do tohoto systému je třeba zapojit – pokud ve společnosti jsou – interní lektory nebo kouče (externí lektor nemůže zajistit společnosti všechny potřebné činnosti, pokud se s ním nedohodne na formě tzv. Interim Managementu).

Mezi externími a interními lektory je nutné pečlivě vyvážit spolupráci (její provázanost), koordinaci a vztah na bázi symbiózy (a odstranit tím časté obavy z „vnitřní konkurence“).

Vyčerpání zaměstnanců a nedůvěra ve smysl vzdělávání

Podnikání silně orientované na výkon – s mnohdy neexistujícími, nejasnými či nereálnými cíli, s neodpovídajícími podmínkami pro jejich dosažení či se špatným leadershipem (vč. motivace a komunikace) zaměstnance psychicky, fyzicky i časově velmi vyčerpává. Vede k poklesu nálady, motivace a pozitivní firemní kultury.

Přispívají k tomu i pracovní podmínky (kanceláře typu „open space“, elektronická komunikace na blízko i na dálku bez sociálního kontaktu, překlápění reality do virtuality ap.), které působí proti přirozenosti, lidské psychice a celkové vyčerpání urychlují.

Riziko syndromu vyhoření „na popel“ se povážlivě posouvá do stále mladších věkových kategorií – platí přitom, že čím zodpovědnější pracovník je, tím větší riziko vyhoření mu za daných podmínek hrozí (je to proto „jeden z nejsnazších“ způsobů, jak si zlikvidovat dobré lidi).

Fungování managementu se pak rovná spíše permanentnímu krizovému managementu, kdy se stále něco musí „hasit“ a na strategické záležitosti, včetně vzdělávání, „není kdy“.

Velmi důležitou, jakkoli nezáviděníhodnou roli při tom hraje střední management – ocitá se mezi dvěma mlýnskými kameny (svých podřízených a nadřízených) a pokud není dostatečně silný, asertivní a akceschopný na obě strany, nastupuje v zájmu svého přežití cestu kamufláže („dělám, že to řeším, ale ve skutečnosti nic neřeším“) a zejména pro své podřízené se pak stává tzv. „pošťákem“.

Výsledkem toho všeho je, mimo jiné, postupná rezignace zaměstnanců na kvalitu a ztráta důvěry ve smysluplnost vzdělávání, které jim „tohle všechno nevyřeší“ a naopak je bude frustrovat. 

zdroj:https://www.managementnews.cz/manazer/rizeni-firmy-id-147972/vzdelavani-ve-firmach-1-2-co-je-spatne-id-3714584?userid=2449265autologin=hej6i8dnlyy6t6685bmkuo22jaqzswm6adwebrwgbxcfd3n7hj&campaignid=3904530&utm_source=newsletter&utm_medium=email&utm_campaign=newsletter-management-news-leden-2020-2

Napsat komentář

Vaše e-mailová adresa nebude zveřejněna. Vyžadované informace jsou označeny *

Tato stránka používá Akismet k omezení spamu. Podívejte se, jak vaše data z komentářů zpracováváme..