Nový vedoucí

Nejčastější začátečnické chyby

Patnáct nejčastějších chyb, které jsou dále uvedeny, může sloužit jako návod, jak se problémů v nové vedoucí funkci vyvarovat, i jako doporučení, jak zaměřit trénink budoucích nebo nových manažerů.

1.Chybějící cíle a očekávané výsledky

Jednou z nejčastějších chyb začínajících vedoucí je nedostatek pozornosti věnované jasnému zadání úkolů, pracovních cílů či dalších očekávání jejich podřízeným.

Úspěšná činnost začíná jasnými cíli. Nikoli jen popisem nebo zadáním toho, co má zaměstnanec vykonávat, ale, kdekoli je to jen trochu možné, i stanovením, jaké výsledky organizace od zaměstnance očekává.

Nestanoví-li manažer svým zaměstnancům konkrétní cíle nebo jasná očekávání týkající se jejich výsledků, termínů apod., např. proto, že předpokládá, že jsou jim známy, dostává se sám velmi často do problémů. O tom, co se od nich očekává nebo co je hlavní náplní a prioritou jejich práce, mohou mít totiž zaměstnanci poněkud odlišné představy. V důsledku toho mohou věnovat značnou část svého času práci na úkolech, které mají z hlediska jejich nadřízeného jen malou prioritu.

Navíc mohou propadnout sklonu zaměňovat činnost a její výsledky nebo se domnívat, že skutečné výsledky jejich práce nebudou hodnoceny. Význam jasně stanovených výsledků a konkrétních očekávání spočívá proto i v tom, že představují výzvu, zvyšují úsilí, a tak podporují motivaci. Umožňují zaměstnancům trvale sledovat, čeho již dosáhli a jaké úkoly před nimi ještě stojí. V některých případech mohou v jejich plnění i soutěžit s ostatními. Nejsou-li navíc pracovní cíle v organizaci jasné, mohou mít zaměstnanci sklon nahrazovat je svými osobními cíli. Nebo předpokládat, že jim „projde cokoli“.

Jasná očekávání týkající se postupů práce i pracovního chování mohou méně zkušeným zaměstnancům pomoci překonat i jejich nejistotu či obavy, a tak omezit zbytečné zdroje pracovního stresu. Ne vždy se totiž v situaci, kdy si nejsou správným postupem zcela jisti, rozhodnou obrátit na svého nadřízeného. Mohou se obávat, že si jejich neznalost vyloží jako neschopnost nebo nedostatečnou kvalifikaci, a mohou se proto rozhodnout, že budou postupovat raději podle svého vlastního uvážení. Na korekci jimi zvoleného postupu pak může být již pozdě.

2.Nedostatečné zdůrazňování kontroly

Neméně častým a vážným úskalím začínajících manažerů je i nedostatečná kontrola práce jejich podřízených. Kontrola je součástí manažerské práce, nikoli výrazem nedůvěry vedoucího v jeho podřízené. Stejně důležité, jako je kontrola průběhu nebo výsledků práce, je však i upozornění na to, že kontrola bude skutečně prováděna.

Každému manažerovi se občas stane, že úkoly, které svým spolupracovníkům zadá, jeho podřízení nevykonají. Stává-li se mu to však častěji, neměl by hledat chyby jen u nich. Je totiž pravděpodobné, že své zaměstnance k tomuto chování sám vede nebo dokonce „trénuje“. U nových manažerů, kteří ještě nemají nutnost kontroly svých zaměstnanců zažitou, může být tato pravděpodobnost vyšší.

Kdykoli někoho požádáme, aby něco udělal, ať již je to podřízený, spolupracovník, přítel či dokonce náš nadřízený, je velmi pravděpodobné, že dotyčná osoba se nejprve sebe sama zeptá, jakou má možnost na úkol „zapomenout“. A odpoví si na základě své předchozí zkušenosti s námi.

Máme-li pevně zakořeněný zvyk zadané úkoly kontrolovat, bude s naší žádostí zacházet jako s prioritou. Nikdo není rád, když se musí omlouvat. Existuje-li však rozumná míra pravděpodobnosti založená na minulé zkušenosti, že splnění úkolu kontrolovat nebudeme, bude mít náš úkol velkou šanci na to, že bude založen, možná na vždy. Jednou z cest, jak si nutnost kontroly připomínat – a jak své spolupracovníky přesvědčit, že to s kontrolou myslíme skutečně vážně – je používat pro zadané úkoly určitý formulář. Ten by měl zachycovat nejen udělené úkoly, ale i odpovědné osoby a termíny jejich plnění. Tento formulář bychom měli mít stále při ruce. Někdy může být navíc užitečné vystavit seznam zadaných úkolů veřejně, např. na tabuli či nástěnce oddělení. Ve většině případů však ke splnění úkolů postačuje vědomí, že jejich seznam existuje a že před jejich kontrolou není úniku.

Ukáže-li se, že ani tato metoda zcela nestačí, nebo zjistímeli, že kontrolou trávíme příliš mnoho času, může být namístě položit si některé další otázky. Např. otázky typu: „Vyjadřuji se dostatečně jasně?“, „Nemám sklon se vyjadřovat nejednoznačně?“, např. způsobem „Byl bych rád, kdybyste někdy.“ nebo „Bylo by možná dobré …?“.

K dalším otázkám, které si můžeme položit, patří: „Stanovuji spolu s úkoly vždy i termíny jejich splnění (či lépe, docházím se zaměstnanci ke vzájemné shodě o termínu splnění jejich úkolu)?“, „Potvrzuji důležité úkoly písemně?“, „Vědí moji podřízení, že chci, aby mi zprávu o průběhu práce na úkolu nebo projektu, který jim byl zadán, podávali sami (tak aby rutinní kontrola nebyla nutná)?“, „Vedu ostatní k tomu, aby své případné pochybnosti o smyslu úkolu jasně vyjadřovali (namísto toho, aby na úkol, který považují za nedůležitý či zbytečný, prostě „zapomněli“)?“ apod.

3.Obavy z delegování

Neochota nebo neschopnost delegovat patří k nejčastějším důvodům, proč noví manažeři selhávají. Na zadané úkoly totiž reagují tak, jak byli zvyklí ve své předchozí funkci – snahou vykonat je sami.

Ve vedoucí funkci bychom měli být schopni tomuto pokušení odolat. A to i tehdy, je-li silné, což může být zejména v případě zajímavých odborných úkolů. Namísto toho bychom se měli zamyslet nad tím, kdo z našich spolupracovníků by úkol mohl nejlépe převzít nebo mezi které zaměstnance bychom ho mohli rozdělit. Delegování bychom přitom neměli chápat jen jako způsob provedení úkolu. Stejně důležité je i jako nástroj rozvoje odborných schopností zaměstnanců, podpory jejich samostatnosti a motivace.

Především u zkušených spolupracovníků bychom navíc neměli zapomínat na to, že podstatou delegování je předání určitých rozhodovacích pravomocí. „Delegování“, jehož součástí je podrobný návod, jak postupovat, totiž většinou nepřináší nejlepší výsledky. Zkušení lidé vykonají práci většinou podstatně lépe, mohou-li některá důležitá rozhodnutí provést sami.

Provádění náročnějších úkolů a rozhodnutí pochopitelně může vyžadovat, aby zaměstnanci získali o své firmě lepší celkový přehled. Ve svých pozicích mohou být specialisty a zajatci tunelového vidění. Úkolem manažerů je předat jim širší informaci o směru, kterým se firma ubírá, a nebránit jim v přístupu k informacím, které by mohly efektivitu jejich práce zvýšit.

Důvodem obav z delegování může být pochopitelně i představa, že delegování snižuje manažerskou pravomoc a autoritu. Delegování však vede ve skutečnosti k opaku – zvyšuje autoritu manažera. Manažer je navíc nadále tím, kdo stanoví cíle i časový plán jejich dosažení. Klíčem k delegování je důvěra. S ní je pochopitelně třeba zacházet přiměřeně. Cítíme-li však, že nám důvěřování spolupracovníkům dělá potíže, měli bychom se zamyslet spíše sami nad sebou. Buď nad tím, zda pro rozvoj jejich schopností děláme vše, nebo nad tím, není-li zdroj nedůvěry v nás. Můžeme si při tom připomenout, že i při našem přechodu do vedoucí funkce mohl náš nadřízený pociťovat obavy. Rozhodl se nám však důvěřovat.

4.Delegování úkolů, které delegovat nelze

Jakkoli je delegování důležité, některé pracovní úkoly manažera delegovat nelze. K „nedelegovatelným“ úkolům patří především dlouhodobé vize či strategie řízeného úseku (pro jejichž formulaci má manažer podstatně lepší informační i další předpoklady), zadávání úkolů, kontrola a hodnocení výkonu zaměstnanců a předávání hodnotících závěrů, zajišťování pracovní disciplíny, řešení situací „politicky“ citlivých, ale i provádění úkolů, které jsou důvěrné nebo které vyžadují důvěrné informace (např. údaje o mzdách, osobní údaje, výsledky hodnocení zaměstnanců, informace o nových výrobních procesech a obchodních záměrech apod., ke kterým mají zpravidla přístup jen manažeři).

K nedelegovatelným patří konečně i osobní úkoly, tj. úkoly, které byly manažerovi zadány jeho nadřízeným s očekáváním, že je vykoná on a nikdo jiný. Manažer se může rozhodnout, že požádá svůj tým o získání podkladů, provedení těchto úkolů je však na něm.

5.Sklon tolerovat „delegování vzhůru“

Problémem začínajících manažerů může být nejen sklon nedelegovat, ale i tolerovat „delegování vzhůru“. Dochází k němu tehdy, jestliže podřízení odevzdávají svému šéfovi úkoly dokončené jen částečně nebo, ještě častěji, na něj z různých důvodů přenášejí rozhodnutí, která by měli provést sami. K dalším obvyklým formám delegování vzhůru patří situace, kdy podřízení spoléhají na to, že jejich vedoucí provede některé závěrečné kroky úkolu, zkontroluje správnost provedené práce apod.

Pokud vedoucí tento zvyk toleruje, vytváří si problém. A to i tehdy, je-li přesvědčen, že je schopen úkol dokončit rychleji nebo snadněji než ostatní. Jediným způsobem, jak delegování vzhůru ukončit, je vrátit „míč“ podřízenému zpět. Mají-li naši podřízení ve zvyku přicházet za námi s žádostí o rozhodnutí ve věci, která je v jejich pravomoci, můžeme je jich např. zeptat, jaké rozhodnutí by podle jejich názoru bylo nejlepší, a snažit se je přinutit rozhodnout či alespoň formulovat jasné doporučení. A neudělají při rozhodování zcela zásadní chybu, nesnažit se je opravovat.

Zvyk podřízených ponechávat všechna rozhodnutí na svém vedoucím může být odrazem jejich obav nebo nejistoty, které je třeba překonat. Je-li tento zlozvyk mezi našimi spolupracovníky častý, měli bychom si položit otázku, zda jim k tomu, aby vykonali své úkoly či provedli určitá rozhodnutí, dáváme dostatečné pravomoci. Pokud tomu tak není, nemůžeme je obviňovat, že za námi chodí s problémy vyřešenými jen napůl.

6.Uzavírání se před zaměstnanci a nekomunikování s nimi

Přechod do manažerské pozice (nebo postup na vyšší řídící funkci) by neměl vést k tomu, že se manažer začne svých dřívějších spolupracovníků stranit. V praxi je však toto chování bohužel časté a jeho projevem nemusí být jen tendence uzavírat se ve své kanceláři. Může se projevovat i sklonem komunikovat jen písemně, být trvale „zaneprázdněný“ nebo nedostupný apod.

Řízení je sociální profese. Úkolem manažera je proto se svými zaměstnanci trvale komunikovat. Nemá-li na tuto komunikaci čas, je na něm, aby si ho udělal. V opačném případě mu totiž hrozí, že své řídící úkoly nezvládne.

Většina zaměstnanců manažerův čas vyžaduje – k vedení, poskytnutí informací, pomoci, radě, povzbuzení, inspiraci apod. Zaměstnanci mají potřebu i právo vědět nejen to, co od nich jejich organizace očekává, ale i to, jak jejich práci hodnotí. K tomu potřebují se svým nadřízeným hovořit.

Komunikací se zaměstnanci i tím, že je osobně dostupný, manažer svým spolupracovníkům současně ukazuje, že jsou pro něj důležití. Obávat se nadměrné komunikace proto většinou není na místě. Ve srovnání se sklonem nekomunikovat jde o podstatně menší chybu.

7.Neschopnost nebo nezájem zaměstnancům naslouchat

Povýšení do vedoucí funkce může vyvolat u začínajícího manažera pocit, že je tím, kdo toho o svém úseku ví ze všech nejvíce, dokonce možná téměř vše. I kdyby to byla pravda – a pravda to není – zcela jistě neví vše o nejdůležitější části své nové funkce, a to řízení lidí.

Má-li potřebné informace získat, neměl by ztrácet schopnost lidem kolem sebe naslouchat. A je-li to třeba, i ptát se na jejich názor. Tuto důležitou schopnost by měl naopak rozvíjet. K dosažení své pozice musí většina manažerů projít dlouhým procesem učení. Schopnost učit se byla velmi pravděpodobně i jednou z hlavních schopností, která jim pomohla k povýšení do manažerské funkce. Tuto schopnost je proto třeba si udržet. Žádný a tím méně začínající manažer by neměl postrádat otevřenost vůči pohledům ostatních ani schopnost požádat je o pomoc.

8.Obklopování se při výběru podřízených svými známými

Za určitých okolností může být tento sklon pochopitelný. Neměli bychom mu však podléhat. Snižuje totiž důvěryhodnost i objektivitu manažera v očích jeho podřízených. Vyvolává dojem nejistoty a potřeby obklopit se lidmi, jejichž hlavní funkcí je nadřízeného v jeho pozici podpořit. Vedlejším důsledkem tohoto sklonu je zpravidla i nemožnost přijmout na další místa skutečně kvalifikované osobnosti, které nám usnadní dosáhnout cílů našeho úseku.

9.Obava řešit (personální) problémy

Častou chybou je i sklon k nerozhodnosti, zejména snaha odkládat nebo vyhýbat se nepříjemným rozhodnutím, např. rozhodnutím týkajícím se „obtížných“ zaměstnanců. Sklon k nerozhodnosti vzniká občas u osob, které o vedoucí funkci nijak aktivně neusilovaly a které si nejsou zcela jisté, zda ji zvládnou. Tato nejistota by však neměla odrazovat od snahy vykonávat novou práci co nejlépe. Nerozhodný manažer je pro své zaměstnance jedním z hlavních zdrojů pracovního stresu.

Důvodem k odkládání některých rozhodnutí může být naděje, že se problémy vyřeší sami. Ve skutečnosti tomu tak téměř nikdy není. Tak např. problémy s obtížnými zaměstnanci (osobami, které jsou konfliktní, nepřátelské, nekomunikativní nebo apatické apod.), kteří jsou pro ostatní zdrojem nepříjemností nebo stresů, za manažera většinou nikdo neodstraní. Jeho spolupracovníci naopak právem očekávají, že je odstraní on. Pokud se mu to podaří, je na dobré cestě k tomu zvýšit si v jejich očích svou autoritu a stát se i jejich „neformálním vůdcem“.

10.Podceňování poznání podřízených

Je možné, že nový manažer po boku svých současných podřízených několik let pracoval. Ani to však nemusí znamenat, že je skutečně dobře zná. Především v tom smyslu, co o nich potřebuje vědět pro jejich úspěšné řízení. V řídící funkci se musí seznámit především s tím, jak je možné jednotlivé zaměstnance motivovat, pro co se dokážou nadchnout, čeho se obávají nebo co jim vyvolává starosti. Pokud se mu to podaří, výrazně zvýší pravděpodobnost, že bude hodnocen jako dobrý manažer. A to nejen svými zaměstnanci. Jejich poznání by proto měl věnovat odpovídající čas i pozornost.

11.Pozapomínání na pochvalu a uznání

Lidé mají potřebu být při své práci chváleni. A to především tehdy, je-li jejich práce spíše rutinní nebo přináší-li jim jen málo příležitostí k osobnímu vyniknutí. Rádi slyší i o svých zvláštních nebo jedinečných schopnostech.

Motivovat zaměstnance pochvalou za dobrou práci, kterou odvedli (a to včetně malých úspěchů nebo dílčích cílů, kterých dosáhli), je důležitým úkolem jejich nadřízeného. A to nejen proto, že se jedná o nejlacinější nástroj motivace. Manažer by neměl být nikdy natolik zaneprázdněn, aby nenašel několik minut k ocenění výsledků, kterých jeho zaměstnanci dosáhli. Odměnou je mu v naprosté většině případů nejen zvýšení jejich spokojenosti a pracovní motivace, ale i vyšší ochota mu pomoci nebo vyjít vstříc v mimořádných situacích. Nebo mu odpustit jeho občasné chyby.

Problémem nových manažerů většinou není, že by své zaměstnance pochválit nebo ocenit nechtěli. Jejich problémem je spíše to, že nevědí, jak pochválení provést nebo jeho potřebě nevěnují dostatek pozornosti. Někdy i proto, že se řídí heslem „Pokud nekritizuji, chválím“. Jejich schopnost motivovat své podřízené je však v tomto případě zpravidla omezená. A jeho zaměstnanci většinou nejsou ani příliš jistí. Jen zřídka mají tito manažeři šanci stávat se uznávanými podnikovými vůdci.

Nižší je většinou i jejich schopnost měnit chování svých zaměstnanců. Chceme-li takové změny dosáhnout, pak nejdůležitějším předpokladem není naše kritická reakce přicházející v okamžiku, kdy svůj úkol vykonají špatně. Je jím naše pochvala v situaci, kdy je vykonán dobře.

Psychologie označuje tento postup jako „pozitivní posílení“. Ať jej však nazýváme jakkoli, funguje velmi dobře. Takže vykonají-li naši spolupracovníci úkol správně nebo před termínem, řekněme jim, že si jejich včasného splnění úkolu vážíte.

12.Nehájení svých podřízených

Zaměstnanci jsou v organizaci zpravidla pod tlakem z mnoha stran. Jiná oddělení se mohou snažit svalit na ně vinu za problémy při vzájemné spolupráci nebo za své špatné výsledky. Vyšší nadřízení mohou mít tendenci přenášet na ně své nepříjemné úkoly, vedení organizace může dojít k názoru, že jsou vzhledem k nárokům své práce přepláceni apod.

Úkolem manažera je se svých podřízených zastat a dosáhnout toho, aby jednání s nimi ze strany organizace bylo co nejspravedlivější. Pracovat pro vedoucího, který neumí obhájit zájmy svých podřízených je nejen obtížné, ale i demotivující.

Tendence hájit své podřízené se týká i jejich finanční odměny. I když je manažer ve věci personálních nákladů zpravidla pod tlakem svého podniku, neměl by tomuto tlaku mechanicky podléhat. Schopné a kvalifikované zaměstnance je třeba platit na úrovni, která na trhu převažuje, jinak organizace jen školí pracovníky pro vlastní konkurenci. Platí to především o „znalostních zaměstnancích“, jejichž ztráta může pro podnik znamenat citelné ohrožení.

13.Vyhýbání se odpovědnosti

Novému manažeru často chvíli trvá, než si uvědomí, že ve své nové funkci je plně odpovědný za to, co se v jeho oddělení děje. Ve většině případů na něj dopadá vše, co kdokoli z jeho podřízených udělá nebo neudělá. Ať již to sám zavinil či o tom věděl, nebo ne.

Aby se vyvaroval nepříjemných překvapení, by si měl vytvořit odpovídající komunikační mechanismy. Současně by však měl být připraven svou plnou odpovědnost nést a nepřenášet ji na jiné. Tato odpovědnost souvisí s jeho pravomocí.

V praxi může vzniknout i situace, kdy věci se nevyvíjejí dobře, a to přesto, že se vyvaroval všech řídících chyb. V takové situaci by problémy neměl vnímat osobně. Měl by je chápat jako nezbytnou součást své řídící funkce.

14.Zapomínání na svého nadřízeného

Noví manažeři zapomínají občas na to, že podobně jako v jejich předchozí funkci je i v nové pozici jejich hlavním úkolem pomáhat svému nadřízenému. Podléhají představě, že nadřízený, který je do jejich funkce jmenoval, chápe, že jsou velmi zaneprázdněni, a nebude si proto činit nároky na jejich čas.

K setkání ke svým nadřízeným by si nový manažer měl nalézat dostatek času. Nejen proto, aby ho informoval, ale i z toho důvodu, aby od něj získal vedení nebo pomoc.

15.Tendence ukazovat, kdo je šéfem

Uvádím-li tuto chybu jako poslední neznamená to, že její význam je nejmenší, spíše naopak. Není nutné pochybovat o tom, že ve skupině nebo oddělení, které nový manažer řídí, o jeho funkci všichni vědí. Kdo je šéfem proto není třeba příliš zdůrazňovat. Co je však třeba ukázat, je, že změna ve vedoucí funkci je i změnou k lepšímu. Počáteční nejistotu a obavy podřízených lze překonat zvýšenou komunikací a zájmem o činnost podřízených. Většinou to přispěje i k tomu, aby se nový šéf dostal tzv. „do obrazu“ a mohl efektivně problémy svého oddělení řešit. Zvýšený zájem šéfa může vytvořit obrannou slupku u podřízených, např.: „neřekl jsem mu toho příliš?“, „co zas nového budu muset dělat?“, „čím méně toho bude vědět, tím lépe pro mě…“ a podobné. Zkušený manažer tyto tendence většinou po určitém čase odhalí a to potom může vést k nedůvěře a zhoršení vztahů na oddělení.

 

Zdroj: volně upraveno z internetu: hrexpert.cz, práce a mzdy

Napsat komentář

Vaše emailová adresa nebude zveřejněna. Vyžadované informace jsou označeny *

Tato stránka používá Akismet k omezení spamu. Podívejte se, jak vaše data z komentářů zpracováváme..