Tradiční a nové úkoly vedoucích

Pro všechny organizace platí, že mohou být dobré jen natolik, nakolik mají schopné vedoucí či manažery. Nejčastějším důvodem, proč vedoucí ve své funkci selhávají, přitom není to, že nemají dostatečné odborné schopnosti, ale že postrádají předpoklady pro úspěšné řízení a vedení lidí. Článek se zabývá novými úkoly manažerů při řízení lidí a nejčastějšími důvody, proč vedoucí tyto úkoly zanedbávají.

Tradiční vymezení manažerských funkcí

Základní úlohou manažera je rozdělit činnost svého úseku do dílčích pracovních úkolů, přidělit tyto úkoly zaměstnancům, sledovat jejich výkon a koordinovat a kontrolovat jej tak, aby úkoly byly splněny včas a v rámci stanovených nákladů. Ve své úloze spojené s řízením lidí tak musí manažer zvládat především čtyři tradiční řídicí úkoly: plánovat a rozdělovat práci, zadávat pracovní úkoly a kontrolovat jejich plnění.

Tradiční úkoly spojené s řízením lidí tvoří i nadále základ činnosti každého manažera. Pro úspěšné řízení lidí v moderní organizaci však již nestačí. Důvodem je nejen měnící se společenské prostředí, ve kterém organizace působí, ale i skutečnost, že k udržení své konkurenceschopnosti musejí podniky využívat podstatně širší spektrum schopností svých zaměstnanců.

Tradičnímu vymezení manažerských funkcí odpovídal zpravidla i jejich výkon. K základním nástrojům řízení, na které tradiční management spoléhá, patří příkazy, sankce a sociální odstup oddělující management a zaměstnance. „Teoretickým“ zdůvodněním tradičního pojetí řízení lidí byl či je předpoklad, že lidé jsou od přírody spíše líní a k výkonnosti musejí být donuceni na základě odměny nebo obavy z trestu.

S manažery, kteří jsou zastánci tohoto řídicího stylu, se lze setkat doposud. Rozpoznat je lze poměrně snadno. „Nezajímá mě, co si o tom myslíte, budete to dělat takhle,“ přikazují svým zaměstnancům. V případě potřeby dodávají i hrozbu: „Do večera to budu mít na stole, nebo uvidíte.“ Jejich řízení na základě donucení a strachu dosahuje určitých výsledků. Jen zřídka však vede k tomu, že zaměstnanci dlouhodobě pracují s nejvyšší výkonností nebo dokonce iniciativou. K tomu je totiž zpravidla třeba dosáhnout i jejich vnitřního zájmu a důvěry.

Nové řídící úkoly

Dosáhnout co nejlepšího výkonu zaměstnance již v současných organizacích zpravidla nelze jen příkazy. Mají-li manažeři tohoto výkonu dosáhnout, musejí vytvořit i pracovní prostředí podporující snahu a zájem zaměstnanců odvést co nejlepší práci, posilující odpovědnost a iniciativu zaměstnanců a stimulující zaměstnance k osobnímu rozvoji. K dosažení tohoto úkolu je třeba využít manažerských funkcí, jež přesahují tradiční úlohy managementu.

K novým funkcím managementu spojeným s řízením lidí je třeba řadit především čtyři manažerské úkoly:

  • motivovat a inspirovat zaměstnance, tj. formulovat a komunikovat přesvědčivou vizi a poslání organizace či jejího úseku, definovat společné hodnoty, stanovit motivující cíle, působit osobním příkladem, povzbuzovat odpovědnost, zájem o práci i osobní sebedůvěru zaměstnanců, dávat jim nové podněty apod.,
  • delegovat zaměstnancům rostoucí pravomoci i náročnější úkoly, tj. přidělovat jim postupně složitější úkoly provázené odpovídajícími pravomocemi, umožňovat jim vykonávat významnější a důležitější práci, která přináší zaměstnancům i vyšší uspokojení,
  • podporovat zaměstnance v plnění jejich úkolů, tj. vytvářet příznivé pracovní prostředí včetně mezilidských vztahů umožňující jim vydat ze sebe to nejlepší, předávat jim informace, které ke své práci potřebují, odstraňovat překážky, které v jejich práci brání, poskytovat jim v případě potřeby nezbytnou podporu a pomoc aniž by přitom vedoucí omezoval jejich sebedůvěru apod.,
  • trvale rozvíjet schopnosti zaměstnanců, tj. dbát na to, aby se jim dostalo odpovídajícího zaškolení či tréninku, které potřebují k tomu, aby mohli svou práci vykonávat kvalitně či efektivně, působit jako kouč apod.

Nové funkce managementu spojené s řízením lidí či též nepřímé řídící nástroje bývají označovány jako vedení.

Význam motivace

K nejdůležitějším prvkům nových řídících úkolů patří motivace. Motivace zaměstnanců, jejich aktivita, pracovní nasazení a tudíž i dosažené výsledky, jsou totiž z velké části výsledkem toho, jak s nimi jejich manažeři jednají, jaké pracovní podmínky pro jejich práci vytvoří či nakolik dokážou bránit jejich demotivaci.

Hlavní principy manažerské motivace zaměstnanců shrnuje pět důležitých pravidel:

  • motivace zaměstnanců je každodenním úkolem vedoucího. Manažeři se často domnívají, že motivace jejich zaměstnanců je předem daná a závisí především na jejich osobních vlastnostech či způsobu odměňování. Rozhodující vliv na každodenní motivaci zaměstnanců mají však většinou přímí nadřízení, a to v závislosti na tom, nakolik jsou schopni své zaměstnance spravedlivě hodnotit, projevovat za jejich dobrou práci uznání, posilovat pocit smysluplnosti jejich práce apod.
  • lidé se chovají podle toho, jaké chování jejich vedoucí „odměňují“. Důvodem, proč se pracovníci někdy nechovají tak, jak by si jejich vedoucí přáli, nemusí být, že na ně motivační faktory nepůsobí (jak se manažeři někdy domnívají): častější příčinou je fakt, že „odměna“, které se zaměstnanci dostává, není používána správně, tj. není v souladu s tím, čeho se manažeři snaží dosáhnout.
    Představme si situaci: vedoucí zadá úkol a po určité době vidí, že s ním zaměstnanec nepříliš úspěšně zápasí, úkol zaměstnanci opět odebere a vykoná jej sám. Tím zaměstnance zpravidla nevědomky motivuje k tomu, aby se do řešení složitějšího úkolu příště sám ani nepouštěl a počkal, až jej vykoná jeho vedoucí. Podobným příkladem může být, upozorní-li zaměstnanec na určitý problém, načež je svým nadřízeným požádán, aby problém vyřešil sám. Zaměstnanec je tak motivován, aby na problémy již příště neupozorňoval.
  • pozitivní motivace je většinou účinnější než negativní. Nástroje negativní motivace fungují především tehdy, chceme-li určitému chování zaměstnanců zabránit. K podpoře jejich odpovědnosti, iniciativy či tvořivosti se však nehodí. K jejich získání je totiž třeba dosáhnout zájmu o věc. Uchýlíme-li se proto ve snaze zvýšit výkon zaměstnanců k negativním nástrojům motivace, měli bychom si být skutečně jisti, že jsme vyčerpali všechny nástroje pozitivní.
  • úkolem manažera je nalézt hlavní motivační faktory jednotlivých zaměstnanců. Nejčastější chybou při motivaci zaměstnanců je předpoklad, že všichni pracovníci mohou být motivováni stejně a především penězi. Zaměstnance však při práci motivuje řada faktorů a žádný z nich není motivován jen jedním z nich. Význam jednotlivých motivačních faktorů se však u jednotlivých osob i v různých pracovních situacích může lišit a ani tyto osoby si je nemusejí plně uvědomovat.
  • motivovat nespokojené zaměstnance je obtížné, někdy dokonce nemožné. Plná spokojenost všech zaměstnanců sice zpravidla není dosažitelná, značná část pracovní nespokojenosti je však zbytečná a lze ji poměrně snadno a bez velkých nákladů odstranit. K nejčastějším faktorům nespokojenosti patří nedostatek pochvaly a ocenění, pocity nespravedlnosti a projevy nedůvěry ze strany nadřízených.

Situační řízení osob

Nároky spojené s řízením a vedením osob zpravidla zvyšuje skutečnost, že k účinnému řízení lidí většinou nepostačuje jediný způsob řízení. Tento způsob je třeba přizpůsobit schopnostem, zkušenostem, motivaci i dalším osobním předpokladům a vlastnostem jednotlivých osob. Uplatňování různých řídících stylů závisejících na potřebách osob, jejich zkušenostech, schopnostech a motivaci, je zpravidla označováno jako situační řízení.

Situační řízení předpokládá, že konkrétní řídící styl je určen dvěma základními faktory. Patří k nim míra přímého usměrňování, kterým manažer osoby vede, a míra motivační podpory, kterou jim poskytuje. Na základě kombinace těchto faktorů, již by měl vedoucí volit tak, aby odpovídala schopnostem, zkušenostem a motivaci osob, lze rozlišit čtyři hlavní řídící styly označované jako „direktivní řízení“, „koučování“, „podpora“ a „delegování“.

Direktivní řízení. Je vhodné a nezbytné u osob, které se svým pracovním úkolům teprve učí: u nových zaměstnanců nebo u těch, kterým byl přidělen nový úkol. Nevhodné je naproti tomu u zkušených zaměstnanců, kteří je mohou interpretovat jako nedostatek jeho důvěry ve své jejich schopnosti.

Direktivní řízení je založeno na vysoké míře přímého usměrňování – přesných pokynech, co mají zaměstnanci udělat a jak mají postupovat. Osobní motivační podpora je naopak slabší – začátečníci si do nové práce nebo k novému úkolu totiž často přinášejí nadšení a energii, takže jejich zvýšená motivační podpora není nezbytná. Potřebují však přímé pracovní vedení, jasné pokyny nebo podrobnou instruktáž, a pokud se jim tohoto vedení nedostane, trpí nejen jejich výkon, ale často i motivace.

Ve fázi zapracování a učení musejí noví zaměstnanci striktně dodržovat pracovní instrukce; tato fáze není vhodná k tomu, aby noví pracovníci začali projevovat svou kreativitu. Pokud udělají chybu, je třeba je okamžitě opravit.

Koučování. Představuje řídící styl kombinující přímé usměrňování s motivační podporou. Je vhodný i žádoucí tehdy, vyžaduje-li zaměstnanec učící se určitým novým úkolům nadále silné usměrňování, kdy je však k úspěšnému získání nových schopností či návyků důležitá i podpora a povzbuzení manažera. Jde často o situaci, kdy zaměstnanec má s plným zvládnutím svých úkolů problémy, kdy již ztratil své původní nadšení a odhodlání a ještě nezískal potřebnou sebedůvěru.

Manažer v roli kouče své nové zaměstnance často kontroluje, aby se přesvědčil o jejich správném postupu. Vidí-li, že potřebují pomoc, je jeho úlohou jim poskytnout nejen přímé vedení (může s nimi jejich úkoly nebo požadované postupy opětovně krok po kroku projít nebo jim vysvětlit určité dílčí otázky), ale i povzbuzení. V žádném případě by přitom neměl čekat na to, až ho zaměstnanec o pomoc požádá. Potřebu pomoci si zaměstnanec nemusí uvědomovat a žádost o pomoc mu může být nepříjemná.

Podobně jako sportovní kouč se ani manažer „hry“ (plnění pracovních úkolů) přímo nezúčastňuje. Poskytuje vedení, je-li třeba i přímé usměrňování, v každém případě silnou podporu, jeho úloha však vyžaduje, aby činnost svého týmu sledoval „od postranní čáry“.

Podporování. Vyznačuje se vysokou mírou motivační podpory, ale jen nízkou mírou přímého řízení. Podpůrný řídící styl je vhodný, pokud již zaměstnanci nezbytné dovednosti získali a prokázali v praxi (a kdy již přímé řízení a usměrňování nepotřebují), kdy však stále postrádají nezbytnou sebedůvěru. Od svého manažera proto vyžadují nadále podporu, případně ochotu naslouchat.

Získání důvěry ve vlastní schopnosti může manažer podporovat i tak, že zaměstnance požádá, aby se zamysleli, jak by bylo možné jednotlivé kroky či dílčí aspekty jejich práce zdokonalit. Vyjádřením důvěry v jejich názory totiž podporuje i jejich sebedůvěru. Některé z nových nápadů mohou být výborné, jiné nikoli. Vysvětlí-li manažer zaměstnancům, proč určitá nová myšlenka bude nebo nebude fungovat, umožňuje jim proniknout i do svého rozhodování. Toto učení sehrává důležitou úlohu pro zvýšení nezávislosti zaměstnanců na každodenní kontrole.

Delegování. Spočívá v jen velmi omezeném přímém usměrňování i jen malá motivační podpoře. Namístě je u zaměstnanců, kteří jsou v provádění svých pracovních úkolů již dostatečně zkušení a kteří mají ve vztahu k nim i dostatečné množství sebedůvěry. Jde o špičkové pracovníky, kteří trvale, včas a samostatně plní stanovené úkoly bez přímého vedení. Zájmem manažera by mělo být provést co největší množství svých zaměstnanců co nejrychleji přes jednotlivé fáze situačního řízení do stadia špičkového výkonu, umožňujícího delegování. Tento přechod však nelze ani uspěchat.

Delegování je úzce spojeno s řízením na základě cílů, představující jeden ze základních klíčů k efektivnosti jakékoli organizace. Řídit zaměstnance na základě cílů znamená stanovit jim konkrétní osobní cíle, kontrolovat jejich plnění a ponechat poměrně široké pravomoci k volbě postupů. Jeho smyslem je dávat zaměstnancům prostor pro vlastní iniciativu a hledání nejlepších cest řešení jejich pracovních úkolů či problémů, současně však dbát na to, aby činnost jednotlivých osob přispívala cílům a záměrům organizace. V praxi tato metoda zpravidla vychází z formulace individuálních cílů jednotlivých pracovníků, které zaměstnanec stanovuje společně se svým nadřízeným a které společně s ním po čase i hodnotí.

Vedení k odpovědnosti

K důležitým součástem nových úkolů spojeným s řízením lidí patří i jejich vedení k odpovědnějšímu plnění úkolů. Vztah mezi osobní odpovědností a pracovním výkonem je totiž jednoznačný. Nedostatek odpovědnosti zaměstnanců může vést k finančním ztrátám, promarnění obchodních příležitostí, poškozování pověsti podniku i k tomu, že nadřízení jsou nuceni věnovat zvýšené kontrole nebo dokonce opravování výsledků práce svých zaměstnanců značné množství času. A naopak: hypotetický podnik, kterému by se podařilo dosáhnout toho, aby všichni zaměstnanci své úkoly vykonávali zcela spolehlivě a odpovědně, by neměl konkurenci.

Základem je výběr

Jedním z důvodů, proč se firmám někdy nedaří odpovědnost svých zaměstnanců posílit, je jejich nevhodný výběr. Odpovědnost je totiž do značné míry vrozený osobní rys. Projevuje se nejen ve vztahu k práci či podniku, ale i ke svému okolí či dokonce k sobě samému.

Zjištění tohoto osobního předpokladu je proto již při výběru zaměstnanců či během zkušební doby třeba věnovat dostatečnou pozornost. Indikátorem osobní odpovědnosti je, zda uchazeče zajímá a uspokojuje práce jako taková (kterou se proto bude snažit vykonávat co nejlépe), nebo zda jej zajímá hlavně finanční odměna, název pozice či možnost postupu. Pomoci při rozpoznání tohoto rysu však mohou často i „drobnosti“, například to, zda uchazeč k rozhovoru přijde včas.

Až na výjimky (které je třeba co nejdříve rozpoznat) však současně platí, že manažeři mohou odpovědný přístup zaměstnanců k jejich práci a úkolům posilovat či „trénovat“. Pomoci k tomu mohou nástroje vnější i vnitřní motivace.

Nástroje vnější motivace

K posílení odpovědnost zaměstnanců za jejich práci či výsledky může pomoci příslib odměny či hrozba trestu. Na pomoc organizacím v určitých případech přichází i zákoník práce tím, že umožňuje uzavřít se zaměstnancem písemnou dohodu o hmotné odpovědnosti, podle které přebírá odpovědnost za svěřené hodnoty (a případnou škodu) v plné výši.

Představa o odpovědnosti jako nutnosti zodpovídat se z výsledků své práce či čelit sankcím za nesplnění úkolů je jednoduchá a na prvý pohled přitažlivá. Bude-li zaměstnanec svou odpovědnost [včetně toho co na základě své (ne)odpovědné práce může získat nebo ztratit] znát, bude se snažit pracovat lépe. Odměna či hrozba sankcí většinou motivaci ke správnému či včasnému vykonání úkolu skutečně zvyšuje. Neplatí to však vždy.

Předpokladem je, že odpovědnost zaměstnance je jasně, jednoznačně a předem vymezena, tj. že zaměstnanec ví, co se od něj očekává i k jakým důsledkům nesplnění jeho úkolů povede. Oznámíme-li zaměstnanci, že je za určité výsledky odpovědný, až poté, co práci vykonal, jeho odpovědnost neovlivníme. Podobně, pokud ho za jeho neuspokojivou práci potrestáme, aniž bychom ho na hrozbu trestu předem upozornili, jeho odpovědnost k práci či podniku (v důsledku pocitu nespravedlnosti) spíše snížíme. Jeho odpovědnost nezvýšíme ani tím, oznámíme-li mu, že jej za dobrou práci odměníme, neřekneme-li mu však, co přesně od něj očekáváme, nebo budeme-li jeho práci hodnotit i na základě požadavků, které jsme předem neuvedli.

Důslednost

Důležitým nástrojem vedení k vyšší odpovědnosti je i důslednost. Jde nejen o to dát zaměstnanci jasně najevo, že jeho práce bude kontrolována a tuto kontrolu (případně sankci) dodržet, ale i o schopnost důsledně reagovat i na „drobné“ nedostatky v jeho práci. Nejvhodnějším způsobem této reakce je zpravidla požádat zaměstnance, aby nám svůj postup či nedostatky v práci vysvětlil. A je-li to namístě, přivést je k přiznání, že některé požadavky na provedení nebo výsledky své práce úmyslně „pominuli“.

Podlehnout pokušení drobné či dokonce závažnější nedostatky v práci přecházet, ignorovat nebo projevovat pro ně pochopení je totiž nebezpečné. Z praxe je dobře známo, že většina zaměstnanců má pocit, že jejich výkonnost je nadprůměrná. Často je to však důsledek toho, jaké„hodnocení“ jejich práce se jim dostává. V každé situaci, kdy nerespektování pravidel nebo požadavků kvality tolerujeme, totiž zaměstnance „učíme“, že dodržení termínů nebo standardů práce ve skutečnosti není důležité. Podobné ponaučení navíc zpravidla získávají i všichni ostatní, kteří jsou tohoto „tréninku“ svědky. Z počátečních drobných nedostatků se tak postupně mohou stát nedostatky vážnější.

Máme-li pocit, že o práci jednotlivých zaměstnanců nemáme dostatek informací (například proto, že lidé pracují v relativně samostatných týmech), můžeme jejich odpovědnost posílit i tím, že občas iniciujeme vzájemné hodnocení mezi jednotlivými členy týmu, ať již anonymní nebo otevřené.

Metody vnitřní motivace

Jasné vymezení a důsledné vymáhání odpovědnosti podporované odměnami či hrozbami sankcí může zvýšit svědomitost při provádění konkrétních úkolů, odpovědný přístup k práci či organizaci však většinou neposiluje.

Skutečná odpovědnost je totiž věcí osobního postoje. Projevuje se vytrvalostí, pracovitostí, disciplínou, důkladnosti, ochotou pracovat přesčas, pomáhat jiným zaměstnancům apod., a to nejen při plnění úkolů, ale i v přístupu ke školením a tréninkům, v ochotě k převzetí náročnějších úkolů apod.

Tento osobní postoj většinou nelze pravidly, hrozbami, přinucením nebo zastrašováním vytvořit. Vychází z vnitřní motivace a na rozdíl od odpovědnosti posilované odměnami či tresty se s ním lze setkat i v situacích, kde se sankce či přinucení nevyskytují. Například tam, kde zaměstnanci úkol nebyl uložen, kde jeho práce není přímo kontrolována, kde nelze získat pochvalu nebo uznání apod.

I tento postoj však lze pěstovat. Přispívá k němu důvěra v organizaci a nadřízeného, pracovní spokojenost i ztotožnění se s vlastní prací.

Důvěra většinou vyrůstá z přesvědčení, že organizace své zaměstnance neklame, že své skutečné cíle či zájmy neskrývá, že hodnoty, které hlásá, skutečně dodržuje, že jejím vedoucím jde o úspěch podniku a nikoli jen o vlastní výhody, že se vedoucí nebrání otevřené komunikaci se zaměstnanci a tomu, co říkají, skutečně věří. Manažeři svou důvěryhodnost mnohdy přeceňují (mnohdy proto, že se domnívají, že jim jí jejich pozice přináší automaticky), mohou ji však posílit. Například tím, že jsou ochotni nést odpovědnost za důsledky svých rozhodnutí, že se nebrání odlišným názorům, neuhýbají před nepříjemnými dotazy nebo diskusemi, jsou ochotni přiznat chybu (anebo připustit, že neznají odpověď na všechny otázky) či jsou-li schopni jednat se zaměstnanci občas i méně formálně.

Podmínkou odpovědného přístupu je většinou i pracovní spokojenost. Vyšší spokojenost zaměstnanců sice nemusí nutně vést k jejich vyšší odpovědnosti, vyšší odpovědnosti však nelze dosáhnout, jsou-li zaměstnanci dlouhodobě nespokojeni. Nespokojenost je vede totiž k tomu, že mají sklon chápat svou práci jako méně významnou část svého života. Příliš se v ní proto nesnaží, pracují pod úrovní svých možností nebo nemají zájem si své schopnosti zvýšit. Zdroje jejich nespokojenosti přitom většinou nejsou nezbytné. Ty hlavní souvisí zpravidla s nedostatkem pozornosti, pochvaly či ocenění ze strany nadřízeného nebo organizace, s pocitem nespravedlivého hodnocení, nezájmu nebo nedůvěry ve schopnosti zaměstnance apod.

Obdobně je pro odpovědný postoj důležitá i identifikace s vlastní prací. Vychází zpravidla ze zájmu a schopností zaměstnance (snahy či potřeby dosáhnout úspěchu, rozvíjet své schopnosti), podporuje ji však i větší samostatnost, posilování sebedůvěry, snižování obavy z neúspěchu, možnost podílet se na rozhodování či dlouhodobější perspektiva pracovního uplatnění v organizaci.

Podceňování řídících úkolů

Úkoly spojené s řízením a vedením lidí přesto vedoucí velmi často podceňují nebo dokonce zanedbávají. Jde často o úkoly, které vedoucí znají, na které jim „nezbývá čas“ či které provádějí neprofesionálně nebo jen formálně. Na vině jsou zpravidla tři hlavní důvody:

  • sklon manažerů vyhýbat se nepříjemnostem. Některé důležité úkoly spojené s řízením lidí jsou nepříjemné. Příkladem může být vytknutí nevhodného chování nebo nedostatečného výkonu zaměstnance. Vedoucí mají proto občas tendenci se jim vyhnout, někdy i z obavy, že vyvolají konflikt a výkonnost zaměstnance dále zhorší nebo že ztratí svou oblíbenost. Příčinou může být i nesprávná domněnka, že se výkonnost zaměstnance zlepší sama od sebe.
  • tendence vedoucích nepovažovat řízení lidí za svůj hlavní úkol. Přesto, že zastávají vedoucí funkci, za svou „skutečnou“ práci považují odbornou činnost. Tuto odbornou činnost však často mohou (nebo by dokonce měli) delegovat na své spolupracovníky.V plnění svých řídících úkolů jsou však nezastupitelní.
  • nedostatečné komunikační schopnosti. Rozhodujícím nástrojem řízení lidí jsou komunikační schopnosti vedoucích. Jsou základem pro schopnost jasně vyjádřit, co od svých zaměstnanců očekávají, ověřit, jestli jejich požadavkům porozuměli, ocenit jejich dobré výsledky, působit přesvědčivě a důvěryhodně apod. Řada vedoucích či manažerů však tyto komunikačních schopnosti postrádá, často i proto, že před příchodem do své vedoucí funkce neměli možnost si je osvojit.

Nedostatek pozornosti věnovaný řízení a vedení lidí si manažeři mnohdy i ospravedlňují. U dobrých zaměstnanců například tvrzením, že příliš mnoho manažerského času nevyžadují („Vědí, co mají dělat, a nechtějí, abych se jim do toho míchal“), u těch slabších naopak tím, že věnovat jim však více času je zbytečné („Více práce stejně nesvedou, a je proto lepší jim dávat jen nenáročné úkoly. Zbavit se jich stejně nemohu, protože je to obtížné“).

Podceňování úkolů spojených s vedením lidí se bezprostředně promítá ve výkonu organizace. V každé organizaci se totiž vyskytují lidé, jejichž výkon je možné zlepšit. Například proto, že se zbytečně věnují činnostem, které neodpovídají prioritám jejich práce, že se slepě drží navyklých postupů, by mohli pracovat s vyšším nasazením nebo že si neuvědomují dopad svého chování na své okolí. Tyto výkonové nedostatky jsou zpravidla označovány jako chyby vyvolané „lidským faktorem“. Chyby však většinou nespočívají jen na straně zaměstnanců.

Zaměstnanci si potřebu zlepšit svou práci nemusejí plně uvědomovat a navíc nemusí být v jejich pravomoci změnit způsob, kterým svou práci provádějí, případně k těmto změnám nemusejí být dostatečně motivováni. Zdrojem nedostatků ve výkonu jejich práce jsou proto v praxi spíše manažerská pochybení.

V některých případech by pomohl lepší výběr osob. Příčinou nedostatků může být totiž skutečnost, že lidé dostávají úkoly nad jejich schopnosti. Jindy by pomohlo jasnější vysvětlení pracovních úkolů (například toho, v čem spočívá požadovaný výsledek, nebo proč je ta která činnost důležitá), častější hodnocení (zdůrazňující, co se zaměstnanci daří i kde by se měl zdokonalit) nebo včasnější předání informací, které lidé k práci potřebují. V dalších případech by zlepšení výkonu napomohla vhodnější motivace apod.

Osobní předpoklady pro nové řídící úkoly

Plnění úkolů spojených s řízení a vedením osob je spojeno s určitými osobnostními předpoklady. K nejdůležitějším z nich patří optimismus a sebedůvěra, rozhodnost a morální integrita vedoucích.

Lidé chtějí při pohledu do budoucna cítit jistotu. Osoby, které se do budoucnosti dívají s důvěrou a optimismem, proto plodí důvěru, působí přesvědčivěji a své okolí i snáze motivují. Podobně chtějí být lidé vedeni i manažery rozhodnými a poctivými: chtějí být totiž součástí organizace, na kterou mohou být hrdí. K důležitým osobním předpokladům pro řízení a vedení lidí patří i schopnosti povzbuzovat, podporovat a pomáhat, projevovat důvěru, učit novým věcem, dávat zaměstnancům prostor pro vlastní rozhodování i osobní vyniknutí, řešit konflikty, vytvářet samostatné týmy a překonávat odpor ke změnám.

Osobní předpoklady vedoucích jsou důležité nejen pro dosahování jejich cílů, ale i proto, že mají sklon se v organizaci rozšiřovat. Zaměstnanci chování svých vedoucích totiž zpravidla napodobují. Vykazují-li jejich manažeři optimismus a sebedůvěru, věří si i ostatní členové organizace, jsou-li naopak váhaví, nerozhodní, vnitřně nejistí nebo nepoctiví, budou takoví i zaměstnanci, a to se všemi důsledky pro výkonnost či úspěšnost své organizace.

I když se předpoklady k vedení vážou na osobnost, možnost osvojit si vůdcovské schopnosti a naučit se je používat je většině manažerů otevřená. Předpokladem k tomu je věnovat manažerskému jednání pozornost, ale současně si osvojit i konkrétní nástroje a principy řízení a vedení osob – především ty, které souvisejí se stanovením jejich cílů a s motivací a posilováním odpovědného přístupu zaměstnanců.

Zdroj: Práce a mzda

Napsat komentář

Vaše emailová adresa nebude zveřejněna. Vyžadované informace jsou označeny *

Tato stránka používá Akismet k omezení spamu. Podívejte se, jak vaše data z komentářů zpracováváme..