Jak se tvoří organizační struktura ?

Často váháme, kolik podřízených můžeme efektivně řídit tak, abychom neztratili přehled a vliv. Přitom se nejedná o to, kolik podřízených celkově máme, ale kolik podřízených je odpovědných přímo nám (anglosaský svět používá výraz report – ve významu „reportovat, hlásit, zodpovídat se“).

V. A. Graicunas vytvořil matematický vzorec, kde je počet podřízených dán součtem přímých a nepřímých vztahů.

R = n (2n – 1 + n – 1)

Zde n udává počet podřízených a R je počet vzájemných vztahů. Máte-li například 5 podřízených, celkový počet vztahů činí 100. Už při 6 podřízených je počet vzájemných vztahů 222, což je počet vztahů, které lze zřejmě velmi těžko kontrolovat! Při počtu podřízených 8 dostáváme již ohromujících 5 210 vztahů. Vidíme, že si takový rozsah vztahů můžeme jen velmi těžko představit.

Odkud se berou tyto vztahy? Graicunas tvrdí, že manažer, který hledá ideální počet přímých podřízených, musí vzít v úvahu nejen vzájemný vztah nadřízený-podřízený, ale i vztahy mezi podřízenými navzájem a vztahy mezi skupinami podřízených o dvou a více členech. Například vedoucí marketingového útvaru se třemi podřízenými řeší vztahy mezi sebou a každým z podřízených jednotlivě, mezi sebou a tříčlennou skupinou podřízených a mezi sebou a třemi různými dvoučlennými skupinami. Nedávné výzkumy např. Kneze a Camerera (1995) nezvratitelně potvrdily výše uvedené teoretické závěry, podle nichž skupiny s počtem členů vyšším než šest jen obtížně dospějí k efektivním výsledkům. Lze tedy konstatovat, že vhodně zvolenou velikostí skupiny dosáhneme efektivního řešení rychleji. Tytéž výzkumy zároveň prokázaly, že činnost vedoucího pracovníka nepřispěje ke zvýšení efektivity rozhodování ve velkých skupinách, protože negativní vliv skupinového efektu je příliš silný.

Tvrdí se, že maximální počet přímých podřízených nemůže překročit 5 nebo maximálně 6. Pouze v případech, kdy se jedná o pozice na nízkých úrovních a práce je specifická, jednoduchá a nezávisí na více vazbách na okolí, může efektivně fungovat řízení většího počtu podřízených (například stavební četa, textilní dělnice apod.).

Napoleon tvrdil, že nikdo nezvládne velet v bitvě či válce více než pěti útvarům. My tvrdíme, že počet přímých podřízených se liší i v rámci jedné organizace a závisí opravdu na výše uvedených faktorech. Nejvyšší manažer bude asi sotva řídit více než 3-4 podřízené, vedoucí směny jich zvládne třeba 20, protože jde o jednoduché, zautomatizované a snadno kontrolovatelné činnosti. V armádě je typické, že družstvu (nejnižšímu útvaru, tedy skupině lidí s nejnižšími nebo žádnými funkcemi) velí desátník, který zvládá cca 10 podřízených. Velitel roty, která se skládá ze 3 čet, každé po 3 družstev, velí sice zhruba stovce lidí, přímo však řídí jen zmíněné 3 velitele čet. Ti zas řídí své tři velitele družstev.

Manažeři jsou jako pojítko mezi skupinou, kterou sami řídí, a vyšší skupinou, ke které on nebo jeho podřízení reportuje. Útvary jsou částečně vzájemně překrývány, což zabraňuje nekontrolovatelnému autonomnímu vývoji těchto útvarů (vzájemná vazba) právě tím, že vedoucí těchto útvarů je zároveň propojen s útvary vyššími.

Co je to skalární řetězec

Skalární řetězec určuje počet rozdílných řídících úrovní v organizaci (hierarchické úrovně). Vyjadřuje vertikální růst pravomocí a odpovědností dané funkce a tak definuje vztah podřízenosti a nadřízenosti. Každá osoba musí znát svoji pozici v rámci firemní struktury. Jasné vyjádření pravomocí a odpovědností je nezbytné pro efektivitu firemních činností.

Pro hladké fungování struktur je nezbytné udržovat počet úrovní skalárního řetězce co nejmenší. Přílišné „nafukování“ struktury vede k zbytečnému budování firemních impérií, kde je nadbytek nepotřebných funkcí a hierarchických struktur. To v konečném důsledku vede k růstu počtu kontrolních úkonů, vytváření zbytečných činností, aby se ospravedlnila existence uměle vytvořené pozice. Nechtěným důsledkem takového neracionálního kroku je i přezaměstnanost.

Je proto mimořádně důležité vytvářet správnou rovnováhu mezi počtem přímých podřízených a skalárních řetězů. Kombinace počtu přímých podřízených a hierarchických úrovní se promítá v organizační pyramidě podniku. Vysoká a štíhlá pyramida je znakem pro vícečetné hierarchie (skalární řetězce) s malým počtem přímých podřízených. Typickým příkladem je státní správa nebo armáda. Nízká a široká pyramida je typická pro ploché organizační struktury s malým počtem hierarchických úrovní (skalárních řetězců) a vyšším počtem přímých podřízených.

Zdroj:https://www.businessinfo.cz/cs/clanky/faktory-ovlivnujici-org-system-podniku-2839.html#!&chapter=7

Napsat komentář

Vaše emailová adresa nebude zveřejněna. Vyžadované informace jsou označeny *

Tato stránka používá Akismet k omezení spamu. Podívejte se, jak vaše data z komentářů zpracováváme..