Co lze více udělat pro bezpečnost …

Při pravidelném nědělním třídění pošty a archivaci souborů v počítači jsem narazil na zapomenutý text, který jsem kdysi napsal na žádost našeho výkonného ředitele, který k 28.2.2019 ukončil svůj pracovní poměr v OKD. Byl to člověk, který uměl motivovat lidi tak, že pracovali rádi jen za ta slova uznání, která uměl projevit. I tehdy v roce 2012 mě uměl vyburcovat k tomu, že jsem napsal, co jsem napsal. I po 7 letech si myslím, že text je stále aktuální a jeho poselství naléhavější, než kdy jindy. Řešili jsme společně stejné problémy, které trápily nás oba. Obávám se, že nyní jsem na ně zůstal osamocen. Níže uvedený text:

Co lze udělat více pro bezpečnost ?

Příkazy, nařízení, opatření, sankce, přezkušování, rozbory, školení,  informátory, televizory a krátké šoty, nástěnky – to jsou způsoby, kterými se snažíme dosáhnout vyšší bezpečnosti v dole. Jak se ukazuje, samy o sobě nestačí. Je nutno se posunout dál. Tento posun ale už není z kategorie výše uvedených opatření, ale je v kategorii smyslového vnímání. Výše uvedené způsoby měly a mají za úkol vytvořit v našem podvědomí stav, kdy si uvědomujeme možné důsledky svého počínání. Také by nás měly donutit zamyslet se nad chováním jiných, které může ve svém důsledku ohrožovat ostatní. Nebýt lhostejný a netolerovat zásady bezpečnosti vyžaduje poctivé nasazení vlastních sil všech THZ na všech stupních řízení. Když říkáme, že respekt revírníka  se vytratil, ptáme se proč ? Dostalo se mu od svých nadřízených opravdové podpory, nebo byl před zaměstnanci kritizován a bylo mu vytýkáno to, za co nemůže ?

Cílem pro zvýšení bezpečnosti je zapojit všechny techniky „do hry“. Začíná to pořádkem od jámy, postupně po hlavních překopech a do revíru. Na zajištění pořádku jsou vypracované metody, je dokonce zpracován příkaz, ale důležitá je kontrola a netolerovat jiný stav, než pořádek. Kontrolu nelze realizovat jinak, než fáráním v dole. Dalším bodem ke zvýšení bezpečnosti logicky je vyhodnocování kontrolní činnosti, včetně dotažení neuspokojivých výsledků do konce, někdy i s nepříjemnými důsledky pro odpovědné THZ. Dá se namítnout, že to se přece dělá, ale děláme to opravdově ? Máme na všechny stejný metr, nebo kamarádovi neubližujeme ? Proto aby byla kontrola objektivní, je nutno posoudit pohled více lidí. K tomuto slouží kontrolní listy pracovišť, ze kterých lze ledacos vyčíst. Pracoviště, která jsou dobře vedena a dá se říct vzorová, mají nejvyšší počet fárání. Položme si tedy otázku. Neláká nás podvědomě fárat tam, kde není problém ?

Tam, kde už to není tak blízko, nebo dotyčný tuší, že ne vše je v pořádku, je četnost fárání menší. Není to z naší strany útěk před problémy ? Nechceme si sobě a jiným přidávat starosti ? Rozborem fárání a kontrolních listů pracovišť dostáváme přehled o tom, kdo a jak přispívá ke společnému cíli, kterým je zvýšení bezpečnosti. Pokud budeme všichni přistupovat zodpovědně ke kontrole, včetně jejímu vyhodnocení, musí se to časem projevit.

Kdo k tomu tak přistupovat nebude, bude rychle odhalen a pro nápravu tohoto stavu známe spoustu různých způsobů, těm nás nikdo učit nemusí. Podlehnout pokušení drobné či dokonce závažnější nedostatky v práci přecházet, ignorovat nebo projevovat pro ně pochopení je totiž nebezpečné. Z praxe je dobře známo, že většina zaměstnanců má pocit, že jejich výkonnost je nadprůměrná. Často je to však důsledek toho, jaké „hodnocení“ jejich práce se jim dostává. V každé situaci, kdy nerespektování pravidel nebo požadavků kvality tolerujeme, totiž zaměstnance „učíme“, že dodržení termínů nebo standardů práce ve skutečnosti není důležité. Podobné ponaučení navíc zpravidla získávají i všichni ostatní, kteří jsou tohoto „tréninku“ svědky. Z počátečních drobných nedostatků se tak postupně mohou stát nedostatky vážnější.

Naším cílem by se měla stát motivace k bezpečnosti. Úkolem manažera je nalézt hlavní motivační faktory jednotlivých zaměstnanců. Nejčastější chybou při motivaci zaměstnanců je předpoklad, že všichni pracovníci mohou být motivováni stejně a především penězi. Zaměstnance však při práci motivuje řada faktorů a žádný z nich není motivován jen jedním z nich. Význam jednotlivých motivačních faktorů se však u jednotlivých osob i v různých pracovních situacích může lišit a ani tyto osoby si je nemusejí plně uvědomovat.

Zaměstnance je nutno vést osobní zodpovědnosti. K důležitým součástem nových úkolů spojeným s řízením lidí patří i jejich vedení k odpovědnějšímu plnění úkolů. Vztah mezi osobní odpovědností a pracovním výkonem je totiž jednoznačný. Nedostatek odpovědnosti zaměstnanců může vést k finančním ztrátám, promarnění obchodních příležitostí, poškozování pověsti podniku i k tomu, že nadřízení jsou nuceni věnovat zvýšené kontrole nebo dokonce opravování výsledků práce svých zaměstnanců značné množství času. Podnik, kterému by se podařilo dosáhnout toho, aby všichni zaměstnanci své úkoly vykonávali zcela spolehlivě a odpovědně, by neměl konkurenci. To by měl být náš cíl, ke kterému se chceme přiblížit.

Předpokladem je, že odpovědnost zaměstnance je jasně, jednoznačně a předem vymezena, tj. že zaměstnanec  ví, co se od něj očekává i k jakým důsledkům nesplnění jeho úkolů povede. Oznámíme-li zaměstnanci, že je za určité výsledky odpovědný, až poté, co práci vykonal, jeho odpovědnost neovlivníme. Podobně, pokud ho za jeho neuspokojivou práci potrestáme, aniž bychom ho na hrozbu trestu předem upozornili, jeho odpovědnost k práci či podniku (v důsledku pocitu nespravedlnosti) spíše snížíme. Jeho odpovědnost nezvýšíme ani tím, oznámíme-li mu, že jej za dobrou práci odměníme, neřekneme-li mu však, co přesně od něj očekáváme, nebo budeme-li jeho práci hodnotit i na základě požadavků, které jsme předem neuvedli.

Skutečná odpovědnost je totiž věcí osobního postoje. Projevuje se vytrvalostí, pracovitostí, disciplínou, důkladnosti, ochotou pracovat přesčas, pomáhat jiným zaměstnancům apod., a to nejen při plnění úkolů, ale i v přístupu ke školením a tréninkům, v ochotě k převzetí náročnějších úkolů apod. Tento osobní postoj většinou nelze pravidly, hrozbami, přinucením nebo zastrašováním vytvořit. Vychází z vnitřní motivace a na rozdíl od odpovědnosti posilované odměnami či tresty se s ním lze setkat i v situacích, kde se sankce či přinucení nevyskytují. Například tam, kde zaměstnanci úkol nebyl uložen, kde jeho práce není přímo kontrolována, kde nelze získat pochvalu nebo uznání apod.

I tento postoj však lze pěstovat. Přispívá k němu důvěra v organizaci a nadřízeného, pracovní spokojenost i ztotožnění se s vlastní prací.

Důvěra většinou vyrůstá z přesvědčení, že organizace své zaměstnance neklame, že své skutečné cíle či zájmy neskrývá, že hodnoty, které hlásá, skutečně dodržuje, že jejím vedoucím jde o úspěch podniku a nikoli jen o vlastní výhody, že se vedoucí nebrání otevřené komunikaci se zaměstnanci a tomu, co říkají, skutečně věří. Manažeři svou důvěryhodnost mnohdy přeceňují (mnohdy proto, že se domnívají, že jim jí jejich pozice přináší automaticky), mohou ji však posílit. Například tím, že jsou ochotni nést odpovědnost za důsledky svých rozhodnutí, že se nebrání odlišným názorům, neuhýbají před nepříjemnými dotazy nebo diskusemi, jsou ochotni přiznat chybu (anebo připustit, že neznají odpověď na všechny otázky) či jsou-li schopni jednat se zaměstnanci občas i méně formálně.

Troufám si tvrdit, že bez změny myšlení každého z nás a změny přístupu se asi dále nepohneme. Firma 21. století vyžaduje jiné nároky na řízení, než které nám byly  vštěpovány po generace. Tyto metody fungovaly, protože jim přálo prostředí ve společnosti a systém. To se nyní změnilo. Pokud se nezměníme my, tak nepřežijeme.

Karel Blahut

Tolik tedy k článku z roku 2012. Moudra jsem posbíral různě po internetu a z knih, které jsem četl, ale hodně myšlenek je vlastních. Je patrné, že firma potřebuje mladé lidi do vedení úseků a provozů s novým myšlením a s odpovídajícím ‚drajvem‘ neboli tahem na branku. V mladých je síla a snaha něco dokázat. Pokud se nastaví správně strategie firmy, jasně se vymezí odpovědnosti a pravomoci v řízení, začneme si říkat pravdu na téma plnění termínů a ne jen předávat čísla na přání, potom nás nic nezastaví. Kdo má charisma strhnout lidi pro nové myšlenky a realizovat něco z výše uvedených vět, může vytvořit bezpečný ostrůvek, nebo přístav, ve firemním prostředí. Něco, jako korálový útes, který se v příznivých podmínkách může rozrůstat. Roste pomalu, ale roste. Stejné je to i s bezpečností, jen je třeba začít a nejlépe u sebe.

Napsat komentář

Vaše emailová adresa nebude zveřejněna. Vyžadované informace jsou označeny *

Tato stránka používá Akismet k omezení spamu. Podívejte se, jak vaše data z komentářů zpracováváme..