Co bylo v roce 2011 a co je dnes ?

Při hledání jednoho dávno zapomenutého souboru jsem narazil na dokument, ve kterém jsem si stanovil cíle, kterých bych chtěl dosáhnout při řízení závodu 2, tehdy ČSM Jih v průběhu cca 3 let. Slibně rozjetý  proces ale zhatila změna organizační struktury a přechod na „podnikovou funkci“ náměstka pro bezpečnost. Vše, co se vyvíjelo a vykazovalo potenciál růstu, náhle ztratilo svou dynamiku a postupně upadlo. Vzpomínám, že jsme si tehdy ve vedení závodu řekli, že to bude konec CI a čas to nakonec potvrdil. Nynější pokusy násilím stanovovat týmy a určovat jim cíle, za které se budou muset jednotlivé skupiny někomu zodpovídat, není CI, ale něco jiného. Trochu mi to připomíná dobu kolektivizace v 50 letech, strana a vláda…., poručíme dešti, ohni… a podobně. Každá změna, i ta nově chystaná, něco pohřbí. Provádějmě změny tak, aby byly k užitku a ne aby frustrovaly zaměstnance, kteří už tak mají problém, aby stihli v řádné pracovní době plnit svoje pracovní povinnosti. I dobrého koně lze uštvat.

Pro připomenutí, co nás trápilo v naší firmě, co bylo aktuální v roce 2011 a myslím si, že se za těch šest let mnoho nezměnilo, možná ty problémy vystupují o  to více naléhavěji.

Prognóza „Mojí firmy“

Cíle mojí firmy :

  • zajištění plnění plánů výroby
  • zvýšení bezpečnosti práce a provozu
  • zlepšení pracovního prostředí
  • zvýšení výkonových parametrů
  • dosažení pocitu „těším se do práce“

V oboru podnikání hlubinného dobývání uhlí došlo v průběhu dvaceti let k výrazným změnám. Práce horníka už ve společnosti není tak lukrativní, jak tomu bývalo dříve. Podmínky pro těžbu se s postupem do větších hloubek zhoršují, zvyšuje se riziko i nároky na důlní stroje a zařízení. Vše musí být větší, těžší a dražší. Aby doly přežily a byly ziskové, musí se přizpůsobit. Jednou z podmínek úspěchu je i změna myšlení lidí, využití lidského potenciálu.

V současné době prochází naše společnost výrazným obdobím změn. Po nákupu nových moderních technologií, nových bezpečnostních pomůcek a po výrazných investicích ve všech oblastech došlo i na inventuru vztahů a sociálna ve firmě. Tyto změny provázejí i nové myšlení manažerů se změnou přístupu k zaměstnanci. Zvyšování produktivity práce pouhým „musíš“ již dosáhlo své hranice a lidé jak se zdá, očekávají od své firmy více. V médiích mohou sledovat názorné příklady úspěchů světových firem, jejich propracované metody řízení a zákonitě se ptají, proč to nelze i u nás. S rostoucí globalizací, novými informačními technologiemi, zejména internetem již není problém se podívat přes webovou kameru na druhý konec světa. Lidé – zaměstnanci ve firmě, neznají metody, které světové společnosti dovedly na výsluní a posunuly je na špičku. Tyto nástroje mnohdy neznají ani manažeři českých firem, protože je to nikdo nenaučil. Staré systémy řízení, založené na diktátorském přístupu a neomylnosti šéfa, postupně berou za své a na nastupující generaci je vidět v očích otázka, co dál. Z vlastní praxe mohu uvést, že ze stovky studentů promujících v revolučním roce 1989 jich v hornictví zůstalo možná dvacet. Ostatní našli motivaci v jiném oboru, než který vystudovali. Lze si položit otázku proč? Na ni lze odpovědět několika způsoby. Po nástupu do zaměstnání přišel prvý střet s realitou, šéf, který možná těžce vystudoval průmyslovku zastával svou pozici proto, že uměl nejvíce křičet, nebo chodil se správnými lidmi na pivo. Jakýkoliv nový názor byl zpochybněn a jeho nositel po zásluze odměněn, například půl roku na noční směně, aby ho to napříště přešlo. V takovém prostředí někteří pochopili, že tady není co hledat a zvolili jiný způsob seberealizace. Ti, co vydrželi, okopírovali své nadřízené, protože jim to skýtalo alespoň částečnou záruku karierního růstu.

Postupně s rozvojem techniky, informovanosti a zejména médií lze pozorovat výraznější posun k aktivizaci lidského potenciálu. Modernizace strojů a zařízení dosáhla svého vrcholu a ukazuje se, že bez aktivity lidí, bez jejich tvořivosti a myšlenek nebude možno dále obstát ve stále konkurenčnějším prostředí.

Představa o dalším fungování mojí firmy :

  • Zjednodušení řízení
  • Stanovení systému kontroly
  • Zlepšení plánování
  • Naučit vedoucí zaměstnance procesnímu řízení
  • Stanovení pravidel odměňování
  • Zlepšit vztahy mezi lidmi ve firmě

Zjednodušení řízení:

  • stává se například, že úkol zadaný v pondělí na poradě u ředitele je v úterý projednán na poradě vedení závodu, ve středu ho projedná vedoucí odboru nebo provozu s vedoucím úseku, který potom ve čtvrtek zadá úkol konkrétnímu zaměstnanci a ten po patřičné přípravě ho v pátek splní. Pro zjednodušení je nejlepší kontaktovat přímo zaměstnance, který danou práci provede, ale v případě, že je úkolů moc je toto nemožné. Navíc střední články řízení by měly být informovány o tom, co jejich podřízení provádějí. Bylo by dobré problém vyřešit a plnění zadaných úkolů zefektivnit. Vhodné se jeví využití výpočetní techniky, elektronické komunikace nebo nastavení procesního řízení

Stanovení systému kontroly:

  • stává se často, že úkoly, které byly zadány, jsou splněny částečně nebo vůbec. Pravidla, která jsou zapsána v různých nařízeních se nedodržují, často i z neznalosti příslušné směrnice. Zodpovědní zaměstnanci hřeší na slabý systém kontroly a většinou jim to vyjde. Pro vyřešení je nutno stanovit systém kontrol plnění zadaných úkolů nejlépe spojený s odměňováním, aby byl stimulační. Vytvořit systém sebekontroly kolektivem zaměstnanců.

Zlepšení plánování

  • toto je asi největší problém ve firmě. To, co se řekne dnes, zítra už neplatí a ne vždy je to proto, že jsou „nové vstupy“. Jsou práce, které se opakují každý týden a vždy se najde někdo, kdo to nebo ono opomene. Je nutno přijmout zásadu, že revírník plánuje práce na další den, vedoucí plánuje minimálně týden dopředu, vedoucí provozu jeden měsíc dopředu s výhledem na tři měsíce.

Procesní řízení

  • pro stanovení systému procesního řízení je nutno definovat přesně tzv. O.P.E.R.A, vysvětlit vedoucím zaměstnancům princip procesů, naučit je diagnostikovat kořenové příčiny. Naučit je, kdy je proces pod kontrolou.

Pravidla odměňování

  • v prémiovém řádu je sice stanoveno, za co všechno jsou zaměstnanci hodnoceni, ale v praxi to není využíváno. Jediným ukazatelem je výsledek v těžbě, popř. metráži a zbytek je hodnocení vedoucím zaměstnancem, které je pocitové. Např. ukazatel „bezpečnost“ nemá stanoveny parametry a tak by se dalo postupovat dále. Stanovení měřitelných ukazatelů by odstranilo emoční rozhodování šéfů a stanovilo by jasná pravidla pro všechny. Bylo by i spravedlivější. Ne každý se ale bude chtít svých privilegií vzdát.

Zlepšení vztahů

  • ve firmě je nutno odstranit bariéry, spočívající v komunikaci a umožnit svobodnější projev a myšlení zaměstnanců. Toto lze provést pouze změnou přístupu z bosse na leadera a v nastoleném trendu vydržet. V osobním příkladu je síla a toto budou muset vrcholoví manažeři podstoupit. Opravdovost a dotahování myšlenek do konce se časem projeví ve větší důvěře zaměstnanců a jejich ochotě zapojovat se do řešení problémů.

Ve „své firmě“ budu považovat za úspěch když:

  • dojde ke zlepšení vztahů mezi spolupracujícími útvary
  • lidé začnou přicházet s podnětnými nápady sami od sebe, ne proto, že to chce CI
  • vytvoří se nadkritické množství lidí, kteří ostatní vtáhnou do hry
  • vytvoří se týmy, které budou aktivně vyhledávat problémy a budou je samy řešit
  • revírníci pochopí, že se to myslí vážně a začnou spolupracovat

Jak je vidět, moc se toho nezměnilo, co nás trápí. Je otázka, proč se to nezměnilo. Změna je život, jak jsem kdysi psal, ale neustálé změny jsou příčinou toho, že se nic k lepšímu nemění. Možná se změní kvantita, a to směrem k horšímu. Aby se vyrovnaly ztráty, musí růst kvalita, ale to zůstane asi jen zbožným přáním. Pro ty, kdo čekají na to, že to nějak dopadne – ono to nějak dopadne. Je nás čím dál míň, kteří mají chuť a odvahu se angažovat pro „moji – svoji firmu“. Dokud plamínek úplně nevyhasne, ještě hornictví zbývá naděje.

Napsat komentář

Vaše emailová adresa nebude zveřejněna. Vyžadované informace jsou označeny *

Tato stránka používá Akismet k omezení spamu. Podívejte se, jak vaše data z komentářů zpracováváme..